Sistem Manajemen Strategis
Sistem
manajemen strategis adalah proses merumuskan dan mengimplementasikan strategi
untuk mewujudkan visi secara terus menerus secara terstruktur. Strategi adalah
pola tindakan terpilih untuk mencapai tujuan tertentu. Pada mulanya, sistem
manajemen strategis bercirikan: mengandalkan anggaran tahunan, berjangka
panjang dan berfokus pada kinerja keuangan. Penerapan sistem manajemen
strategis yang demikian di banyak perusahaan swasta mengalami kegagalan.
Sebab-sebabnya antara lain: hanya 25% manajer yang memiliki insentif yang
terhubung ke strategi, 60% perusahaan tidak menghubungkan anggarannya ke
strategi, 85% dari tim eksekutif menghabiskan waktu kurang dari satu jam untuk
membahas strategi tiap bulan, dan hanya 5% pegawai yang memahami strategi.
Namun
sistem manajemen strategis tetap diperlukan karena perusahaan dituntut untuk
berkembang secara terencana dan terukur, sehingga memerlukan peta perjalanan
menghadapi masa depan yang tidak pasti, memerlukan langkah-langkah strategis,
dan perlu mengarahkan kemampuan dan komitmen SDM untuk mewujudkan tujuan
perusahaan. Balanced scorecard yang dikembangkan oleh Norton dan Kaplan
memberikan solusi terhadap tuntutan ini. Peran balanced scorecard dalam
sistem manajemen strategis adalah: memperluas perspektif dalam setiap tahap
sistem manajemen strategis, membuat fokus manajemen menjadi seimbang,
mengaitkan berbagai sasaran secara koheren, dan mengukur kinerja secara
kuantitatif.
Penggunaan
balanced scorecard dalam konteks perusahan swasta ditujukan untuk
menghasilkan proses yang produktif dan cost effective, menghasilkan financial
return yang berlipat ganda dan berjangka panjang, mengembangkan sumber daya
manusia yang produktif dan berkomitmen, mewujudkan produk dan jasa yang mampu
menghasilkan value terbaik bagi customer/pelanggan.
Balanced
scorecard diyakini dapat
mengubah strategi menjadi tindakan, menjadikan strategi sebagai pusat
organisasi, mendorong terjadinya komunikasi yang lebih baik antar karyawan dan
manajemen, meningkatkan mutu pengambilan keputusan dan memberikan informasi
peringatan dini, serta mengubah budaya kerja. Potensi untuk mengubah budaya
kerja ada karena dengan balanced scorecard, perusahaan lebih transparan,
informasi dapat diakses dengan mudah, pembelajaran organisasi dipercepat, umpan
balik menjadi obyektif, terjadwal, dan tepat untuk organisasi dan individu; dan
membentuk sikap mencari konsensus karena adanya perbedaan awal dalam menentukan
sasaran, langkah-langkah strategis yang diambil, ukuran yang digunakan, dll.
Kelebihan
sistem manajemen strategis berbasis balanced scorecard dibandingkan
konsep manajemen yang lain adalah bahwa ia menunjukkan indikator outcome
dan output yang jelas, indikator internal dan eksternal, indikator
keuangan dan non-keuangan, dan indikator sebab dan akibat. balanced scorecard
paling tepat disusun pada saat-saat tertentu, misalnya ketika ada merjer atau
akuisisi, ketika ada tekanan dari pemegang saham, ketika akan melaksanakan
strategi besar dan ketika organisasi berubah haluan atau akan mendorong proses
perubahan. balanced scorecard juga diterapkan dalam situasi-situasi yang
rutin, antara lain: pada saat menyusun rencana alokasi anggaran, menyusun
manajemen kinerja, melakukan sosialisasi terhadap kebijakan baru, memperoleh
umpan balik, meningkatkan kapasitas staf.
Adakah
kemungkinan kegagalan dalam menerapkan balanced scorecard? Menyusun balanced
scorecard bukanlah pekerjaan yang mudah. Banyak organisasi gagal membuat balanced
scorecard karena berbagai sebab. Sebab-sebab itu antara lain: tidak ada
komitmen pimpinan, terlalu sedikit staf terlibat, scorecard disimpan saja,
proses penyusunan yang lama dan sekali jadi, menganggap balanced scorecard
sebagai sebuah proyek, kesalahan memilih konsultan, atau menggunakan balanced
scorecard hanya untuk keperluan pemberian kompensasi.
Siapa
yang menggunakan balanced scorecard? Banyak organisasi swasta,
pemerintah dan nirlaba yang telah menggunakan balanced scorecard 60%
dari 1000 organisasi dalam Fortune menggunakan balanced scorecard. Balanced
scorecard semakin banyak diadopsi di Eropa, Australia dan Asia oleh
organisasi besar, menengah dan kecil. Industri pengguna balanced scorecard
sendiri terdiri dari berbagai macam perusahaan, seperti bank, konstruksi, jasa
konsultansi, IT, perminyakan, farmasi, penerbangan, asuransi, manufacturing,
perusahaan dagang dan distribusi. Perusahaan yang menunjukkan keberhasilan luar
biasa setelah menerapkan balanced scorecard adalah antara lain: MOBIL
Oil yang pada tahun 1993 menempati posisi ke 6 dalam provitability,
kemudian menjadi nomor satu pada periode 1995–1998; CIGNA pada tahun 1993 rugi
$275 M, tahun 1994: menjadi untung sebesar $15 M dan tahun 1997 sebesar $98 M;
BROWN & ROOT ENG. tahun 1993 rugi namun tahun 1996 menjadi nomor satu dalam
pertumbuhan profit.
Konsepsi
Balanced Scorecard
Kemunculan
gagasan balanced scorecard berawal dari temuan riset Kaplan dan Norton
(dari Harvard Business School) pada awal tahun 1990an. Konsep awal balanced
scorecard berdasarkan riset tersebut ditulis pada tahun 1992 di majalah
prestisius Harvard Business Review. Pada tahun 1996 Norton dan Kaplan
menerbitkan buku The Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action,
berdasarkan pengalaman mereka dalam menerapkan balanced scorecard pada
banyak perusahaan di Amerika. Buku ini semakin mempopulerkan balanced scorecard,
sampai ke negara-negara di Eropa, Australia dan Asia. Belum lama ini mereka
menerbitkan buku The Strategy Focused Organisation – How BSC Companies
Thrive in the New Business Environment (2001). Para penemu dan
rekan-rekannya membangun sebuah lembaga Balanced Scorecard Collaboration untuk
mempopulerkan penggunaan balanced scorecard pada berbagai institusi di
berbagai negara. Secara teratur Norton dan Kaplan menyelenggarakan konferensi
di berbagai negara untuk memperkenalkan dan membahas konsep-konsep terbaru
mereka. Disayangkan Indonesia sampai saat ini belum mampu menghadirkan pencetus
ide balanced scorecard ini, namun kursus-kursus dan buku-buku mengenai balanced
scorecard sudah ada, walau masih bersifat terbatas.
Balanced
scorecard secara singkat
adalah suatu sistem manajemen untuk mengelola implementasi strategi, mengukur
kinerja secara utuh, mengkomunikasikan visi, strategi dan sasaran kepada stakeholders.
Kata balanced dalam balanced scorecard merujuk pada konsep
keseimbangan antara berbagai perspektif, jangka waktu (pendek dan panjang),
lingkup perhatian (intern dan ekstern). Kata scorecard mengacu pada
rencana kinerja organisasi dan bagian-bagiannya serta ukurannya secara
kuantitatif.
Balanced
scorecard memberi manfaat bagi
organisasi dalam beberapa cara:
- menjelaskan visi organisasi
- menyelaraskan organisasi untuk mencapai visi itu
- mengintegrasikan perencanaan strategis dan alokasi sumber daya meningkatkan efektivitas manajemen dengan menyediakan informasi yang tepat untuk mengarahkan perubahan
Selanjutnya
dalam menerapkan balanced scorecard, Robert Kaplan dan David Norton,
mensyaratkan dipegangnya lima prinsip utama berikut:
(1) menerjemahkan
sistem manajemen strategi berbasis balanced scorecard ke dalam
terminologi operasional sehingga semua orang dapat memahami
(2) menghubungkan
dan menyelaraskan organisasi dengan strategi itu. Ini untuk memberikan arah
dari eksekutif kepada staf garis depan
(3) membuat
strategi merupakan pekerjaan bagi semua orang melalui kontribusi setiap orang
dalam implementasi strategis
(4) membuat
strategi suatu proses terus menerus melalui pembelajaran dan adaptasi
organisasi dan
(5) melaksanakan
agenda perubahan oleh eksekutif guna memobilisasi perubahan.
Penggunaan
Balanced Scorecard
Balanced
scorecard digunakan dalam
hampir keseluruhan proses penyusunan rencana. Tahapan penyusunan rencana pada
dasarnya meliputi enam kegiatan berikut: perumusan strategi, perencanaan
strategis, penyusunan program, penyusunan anggaran, implementasi dan
pemantauan.
1.
Perumusan Strategi
Tahap
ini ditujukan untuk menghasilkan misi, visi, keyakinan dan nilai dasar, dan
tujuan institusi. Proses perumusan strategi dilakukan secara bertahap, yaitu:
analisis eksternal, analisis internal, penentuan jati diri, dan perumusan
strategi itu sendiri.
Analisis
Eksternal dan Internal
- ANALISIS EKSTERNAL terdiri dari analisis lingkungan makro dan mikro. Analisis lingkungan makro bertujuan mengidentifiksasi peluang dan ancaman makro yang berdampak terhadap value yang dihasilkan organisasi kepada pelanggan. Obyek pengamatan dalam analisis ini adalah antara lain: kekuatan politik dan hukum, kekuatan ekonomi, kekuatan teknologi, kekuatan sosial, faktor demografi. Analisis eksternal mikro diterapkan pada lingkungan yang lebih dekat dengan institusi yang bersangkutan. Dalam dunia perusahaan, lingkungan tersebut adalah industri di mana suatu perusahaan termasuk di dalamnya. Analisis yang dilakukan dapat menggunakan teori Porter mengenai persaingan, yaitu: kekuatan tawar pemasok, ancaman pendatang baru, kekuatan tawar pembeli, ancaman produk atau jasa pengganti.
- ANALISIS INTERNAL ditujukan untuk merumuskan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kekuatan suatu perusahaan antara lain: kompetensi yang unik, sumberdaya keuangan yang memadai, keterampilan yang unggul, citra yang baik, keunggulan biaya, kemampuan inovasi tinggi, dll. Sedangkan kelemahan perusahaan antara lain: tidak ada arah strategi yang jelas, posisi persaingan yang kurang baik, fasilitas yang ‘usang’, kesenjangan kemampuan manajerial, lini produk yang sempit, citra yang kurang baik, dll.
Penentuan
Jati Diri
Penentuan
jati diri organisasi terdiri dari perumusan misi, visi, keyakinan dasar, nilai
dasar dan tujuan organisasi.
MISI
menjelaskan lingkup, maksud atau batas bisnis organisasi, yaitu kebutuham
pelanggan apa yang akan dipenuhi oleh organisasi, siapa dan di mana; serta
produk inti apa yang dihasilkan, dengan teknologi inti dan kompetensi inti apa.
Misi ditulis sederhana, ringkas, terfokus. Unsur-unsur misi meliputi produk
inti, kompetensi inti, dan teknologi inti. Yang dimaksud dengan produk inti
adalah barang atau jasa yang dipersepsi bernilai tinggi oleh pelanggan, berupa
komponen kunci dilindungi hak paten dan menghasilkan laba terbesar. Kompetensi
inti adalah kemampuan kunci yang dimiliki organisasi dalam menghasilkan produk
inti. Sedang teknologi inti adalah know-how, perangkat keras dan
perangkat lunak yang menjadi basis kompetensi inti.
Beberapa
contoh misi adalah sebagai berikut.
“To
engineer, produce, and market the world’s finest automobiles, known for
uncompromised levels of distinctiveness, comfort, convenience, and refined
performance.” (Cadillac Motor Co.)
“To
produce outstanding financial returns by providing totally reliable,
competitively superior global air-ground transportation of high priority goods
and document that require rapid, time-sensitive delivery.” (FedEx).
VISI
menggambarkan akan menjadi apa suatu organisasi di masa depan. Ia bersifat
sederhana, menumbuhkan rasa wajib, memberikan tantangan, praktis dan realistik,
dan ditulis dalam satu kalimat pendek. Contoh-contoh visi adalah:
“We will be an outstanding company by
exceeding pelanggan expectations through empowered people, guided by shared
values.” (PepsiCo.)
“From managing a world-class port, we
shall grow into world-class corporation with network of perts, logistics and
related businesses throughout the world. We shall be recognized everywhere for
quality and value.” (Otoritas Pelabuhan Singapore).
“Menjadi perusahaan jasa konsultan
perencana nomor satu di Jakarta.”
“Menjadi BPR terbesar, tangguh dan
dihargai di Cianjur Selatan.”
Visi
perlu diperinci dalam berbagai perspektif. Dalam perspektif finansial,
misalnya: “Kami akan menyerahkan nilai superior jangka panjang secara konsisten
kepada pemegang saham”. Dalam perspektif pelanggan: “Kami akan memberikan nilai
terbaik pada setiap penawaran yang memenuhi kebutuhan pelanggan dalam pasar
yang dipilih untuk dilayani.” Dalam perspektif proses internal: “Kami akan
meningkatkan nilai pelanggan melalui berfikir kembali, meningkatkan dan
memperlancar (mengefisienkan) proses bisnis kami.” Dalam perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan: “Kami akan selalu berfikir tentang pelanggan dan
bangga sebagai orang yang bertanggungjawab terhadap pelanggan.”
KEYAKINAN
DASAR adalah pernyataan yang perlu dipegang direksi dan karyawan dalam
menghadapi hambatan dan ketidakpastian. Pernyataan ini untuk mendorong semangat
manajemen dan karyawan dalam menghadapi hambatan dan ketidakpastian. Contoh: “We
believe that customer service and satisfaction are fundamental to any succesful
long-term partnership. We shall provide our customers with service of high
quality and at the right price.” (PSA Co.)
NILAI
DASAR adalah untuk membimbing manajemen dan karyawan dalam memutuskan pilihan
yang dapat muncul setiap saat. Contoh: nilai dasar PepsiCo adalah: Diversity
– menghargai perbedaan setiap orang, Integrity – melakukan apa
yang dikatakan, Honesty – berbicara terbuka dan bekerja keras
memahami dan menyelesaikan masalah, Teamwork – bekerja untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan, Accountability – kesungguhan
memenuhi harapan, Balance – menghargai keputusan seseorang untuk
mencapai keseimbangan dalam hidup.
TUJUAN
adalah pernyataan tentang apa yang akan diwujudkan sebagai penjabaran visi
organisasi. Tujuan dijabarkan dalam empat perpektif pula: Apa tujuan yang
berkaitan dengan perspektif pelanggan? Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif
finansial ? Apa proses bisnis internal yang akan mendukung
pencapaian tujuan pelanggan dan finansial? Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan?
Contoh-contoh
pernyataan tujuan adalah: “Menjadi perusahaan jasa konstruksi paling
menguntungkan di Indonesia pada tahun 2005 berdasarkan keunggulan dalam
manajemen, teknologi, dan sumber daya manusia.” ”Mencapai oplah 100.000
eksemplar pada tahun 2006.” “Membangun 15.000 unit RSS per tahun sejak tahun
2007 dengan model yang paling diminati, didukung teknologi terbaik,
dilaksanakan oleh pekerja bangunan yang handal dan berkomitmen.”
Perumusan
Strategi
Strategi
dibuat dalam beberapa tingkatan: tingkat organisasi, tingkat unit bisnis, dan
tingkat fungsional. Dalam menentukan strategi perlu dikenali penghalang intern
yang dihadapi, antara lain management barrier: di mana management
system didisain secara tradisional untuk pengawasan pelaksanaan kegiatan
dan terkait dengan anggaran, bukan strategi, vision barrier: dimana
strategi seringkali tidak dimengerti oleh mereka yang harus menerapkannya, operational
barrier: dimana proses-proses penting tidak dibuat untuk menggerakkan
strategi, dan people barrier: dimana tujuan orang per orang, peningkatan
kemampuan dan pengetahuan karyawan tidak terkait dengan implementasi strategi
organisasi.
Strategi
yang baik umumnya mengikuti kriteria sebagai berikut: konsisten secara intern,
realistik, berfokus pada pencarian peluang dan penyelesaian akar masalah,
meningkatkan customer value, menonjolkan keunggulan kompetitif,
fleksibel, mudah dilaksanakan dalam perusahaan, dan tanggap terhadap lingkungan
eksternal.
2.
Perencanaan Strategis
Perencanaan
strategis meliputi proses penentuan sasaran, tolok ukur, target dan inisiatif.
SASARAN
adalah kondisi masa depan yang dituju. Sasaran bersifat komprehensif: sesuai
dengan tujuan dan strategi, merumuskan sasaran secara koheren, seimbang dan
saling mendukung. Beberapa pedoman dalam menentukan sasaran adalah: sasaran
harus menentukan hasil tunggal terukur yang harus dicapai, sasaran harus
menentukan target tunggal atau rentang waktu untuk penyelesaian, sasaran harus
menentukan faktor-faktor biaya maksimum, sasaran harus sedapat mungkin spesifik
dan kuantitatif (dan oleh karenanya bisa diukur dan dapat diuji), sasaran harus
menentukan hanya apa dan kapan; harus menghindari spekulasi kata mengapa dan
bagaimana, sasaran harus dalam arah mendukung, atau sesuai dengan, rencana
strategis organisasi dan rencana tingkat tinggi lainnya, dan sasaran harus
realistik dan dapat dicapai, tetapi tetap menggambarkan tantangan yang berat.
Antara visi, tujuan dan sasaran harus saling terkait dalan alur logikanya
jelas.
Sasaran
juga harus dijabarkan dalam berbagai perspektif. Contoh: Perspektif
finansial: “Kami akan mencapai suatu hasil total yang secara konsisten akan
menempatkan perusahaan kami diantara 125 organisasi puncak yang terdaftar pada
the S&P 500”. Perspektif pelanggan: “Kami akan secara terus-menerus
meningkatkan persepsi pelanggan tentang nilai-nilai yang ditawarkan perusahaan
kami sehingga jumlah pelanggan yang tidak memberikan nilai “sangat baik” akan
menurun sebanyak 40% ketika melakukan survei pelanggan pada tahun 1998”. Perspektif
proses internal: “Pada tahun 1998, rasio biaya total operasional kami akan
turun sepertiga (33,33%)”. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran:
“Sasaran kami adalah peningkatan tahunan pada skor yang ditetapkan oleh survei benchmark.
Selain itu, kami akan memantau kemajuan kami melalu pengumpulan opini karyawan,
baik secara formal maupun non-formal, secara periodik”.
TOLOK
UKUR adalah alat untuk mengukur kemajuan sasaran. Tolok ukur terdiri dari dua
jenis: tolok ukur hasil (lag indicator) dan tolok ukur pemacu kinerja (lead
indicator). Keduanya merupakan key performance indicators. Indikator
kinerja kunci harus merupakan faktor-faktor yang bisa diukur, masuk secara
logis dalam area hasil kunci tertentu yang sasarannya jelas, mengidentifikasi
apa yang akan diukur, bukan berapa banyak atau ke arah mana, merupakan faktor-faktor
yang dapat ditelusuri asalnya (tracked) secara terus-menerus sampai
tingkat yang memungkinkan.
Jika
outcome indicator berfokus pada hasil-hasil kinerja pada akhir periode
waktu atau aktivitas dan merefleksikan keberhasilan masa lalu atau aktivitas-aktivitas
dan keputusan-keputusan yang telah dilaksanakan, maka output indicator
mengukur proses-proses dan aktivitas-aktivitas antara dan hipotesis dari
hubungan sebab-akibat strategik. Contoh ukuran hasil dalam konteks peningkatan
profit: pertumbuhan pendapatan, sedang ukuran pemacunya: revenue mix.
Dalam konteks meningkatkan kepercayaan pelanggan, ukuran hasil: persentase
pendapatan dari pelanggan baru, sedang ukuran pemacu: pertumbuhan pelanggan
baru.
TARGET
berfungsi memberikan usaha tambahan tetapi tidak bersifat melemahkan semangat,
berjangka waktu dua sampai lima tahun agar memberikan banyak waktu untuk
melakukan terobosan, membatasi banyak target, berfokus pada terobosan dalam
satu atau dua area kunci, tergantung pada nilai (value), kesenjangan (gap),
ketepatan waktu (timeliness), hasrat/keinginan (appetite),
keterampilan (skill). Target dapat ditentukan dengan menggunakan hasil benchmarking.
Benchmarking adalah untuk mendapat informasi praktek terbaik, untuk
membangun suatu kasus yang jelas guna mengkomunikasikan betapa pentingnya
mencapai target-target itu.
INISIATIF
adalah langkah-langkah jangka panjang untuk mencapai tujuan. Inisiatif tidak
harus spesifik pada satu bagian, tetapi dapat bersifat lintas fungsi/bagian,
mengindentifikasi hal-hal penting yang harus dilakukan oleh organisasi agar
mencapai tujuan, harus jelas agar manajer dan karyawan dapat menentukan rencana
yang diperlukan, dan memperkirakan sumberdaya yang diperlukan untuk mendukung
pencapaian strategi secara keseluruhan.
3.
Penyusunan Program
Proses
penyusunan program adalah: menjabarkan inisiatif menjadi beberapa program yang
akan dilaksanakan beberapa tahun yad., memperkirakan investasi yang diperlukan
untuk setiap program, menghitung perkiraan penerimaan yang dapat diperoleh dan menghitung
perkiraan laba/hasil yang akan diperoleh.
4.
Penyusunan Anggaran
Penyusunan
anggaran bertujuan untuk menentukan kegiatan tahun berikutnya dan sumber daya
yang diperlukan. Anggaran disusun berdasarkan iniatif yang telah dirumuskan.
Anggaran yang baik adalah: merupakan rencana tindakan terperinci, merupakan
rencana satu-dua tahunan, menguraikan biaya yang diperlukan, mengidentifikasi
pencapaian terpenting kegiatan tsb., menyebutkan siapa yang akan bertanggung
jawab, sebagai referensi menyusun rencana kinerja individual, ditulis secara
singkat namun lengkap, alat untuk memantau kinerja dan diperbarui apabila
terjadi perubahan-perubahan. Dengan sdemikian balanced scorecard
mendukung suatu sistem manajemen yang lengkap dengan mengkaitkan strategi jangka
panjang ke penganggaran tahunan.
5.
Implementasi
Tahap
ini melaksanakan kegiatan sesuai rencana.
6.
Pemantauan dan Pengendalian
Tahap
ini membandingkan kinerja dengan target. Berbagai kemungkinan hasil adalah
berhasil, gagal, dan variasi diantara keduanya. Prinsip umum dalam pemantauan
adalah mengukur kinerja, membandingkan kinerja, melakukan tinjauan ulang,
memberi penghargaan dan mengidentifikasi hasil yang dicapai, mempelajari
pengalaman, menyesuaikan dan menyegarkan strategi, dan melakukan perbaikan.
Pemantauan harus diikuti dengan pengendalian. Jenis-jenis pengendalian:
pengendalian premis/asumsi dasar, pengendalian implementasi, pengawasan
strategis, dan pengendalian berdasarkan sinyal-sinyal khusus. Pengendalian
dapat lebih mudah dilakukan dengan menggunakan balanced scorecard karena
tolok ukurnya sudah diperjelas.
Penggunaan
Balanced Scorecard Pada Organisasi Pemerintah
Mengapa
institusi pemerintah perlu mengadopsi balanced scorecard ? Pemerintah
pada era sekarang ini, baik pemerintah pusat, daerah maupun lokal diharapkan
untuk menjadi: akuntabel, kompetitif, ramah rakyat, dan berfokus pada kinerja.
Organisasi pemerintah juga ditantang untuk memenuhi harapan berbagai kelompok stakeholders
(yaitu penerima layanan, karyawan, lembaga pemberi pinjaman/hibah, masyarakat,
dan pembayar pajak). Tuntutan ini mengharuskan organisasi pemerintah untuk
bertindak profesional sebagaimana yang dilakukan oleh organisasi swasta.
Organisasi pemerintah harus mempunyai sistem manajemen strategis. Karena dunia
eksternal adalah sangat tidak stabil, maka sistem perencanaan harus
mengendalikan ketidak-pastian yang ditemui. Organisasi pemerintah, dengan
demikian, harus berfokus strategi. Strategi ini lebih bersifat hipotesis, suatu
proses yang dinamis, dan merupakan pekerjaan setiap staf. Organisasi pemerintah
harus juga merasakan, mengadakan percobaan, belajar, dan menyesuaikan dengan
perkembangan.
Agar
organisasi pemerintah dapat berfokus pada strategi yang sudah dirumuskan, maka
organisasi pemerintah juga harus menterjemahkan strategi ke dalam terminologi
operasional, menyelaraskan organisasi dengan strategi (dan bukan sebaliknya),
memotivasi staf sehingga membuat strategi merupakan tugas setiap orang,
menggerakkan perubahan melalui kepemimpinan eksekutif, dan membuat strategi
sebagai suatu proses yang berkesinambungan.
Adapun
perbedaan karakteristik organisasi swasta dan pemerintah adalah sebagai mana
ditunjukkan dalam tabel berikut.
______________________________________________________________________
Perspektif
Swasta Pemerintah____________________________
Finansial Pemegang
saham DPR, pembayar pajak, konstituen
Pelanggan Pelanggan
Orang yang menggunakan jasa/pelayanan
publik
Proses Proses Membuat
produk Memberikan pelayanan secara kompetitif
Internal yang
diunggulkan
Pertumbuhan & karyawan,
direksi pejabat politik (menteri), pegawai pemerintah
Pembelajaran
________________________________________________________________________
Contoh
Penerapan
Berikut
ini adalah konsep BSC untuk kota Charlotte (AS) untuk menunjukkan perbedaannya
dengan organisasi swasta seperti yang telah dikemukakan pada bagian terdahulu.
Ada
tujuh komponen dalam BSC Kota Charlotte, yaitu: visi, tema strategis (atau area
fokus), prinsip strategis, perspektif, sasaran, kaitan, dan ukuran &
target.
Visi: Visi Kota Charlotte secara singkat
adalah untuk menjadi “pilihan masyarakat untuk hidup, bekerja dan berekreasi”.
Tema
strategis atau area fokus:
Dewan Kota menetapkan lima tema strategis atau area fokus sebagai strategi
untuk mencapai visi kota: ketenteraman warga (community safety),
kemandirian kota (city-within-city), kemajuan ekonomi (economic
development), tranportasi (transportation) dan mereformasi birokrasi
(restructuring government).
Prinsip
strategis: Penerapan prinsip
strategis adalah untuk membantu memastikan bahwa kota Charlotte akan menjadi
pilihan masyarakat. Ada delapan prinsip strategis yang ditetapkan dan disebut
Prinsip Pertumbuhan Cerdas (Smart Growth Principles), yaitu:
1.
Mempertahankan
kapasitas perencanaan penggunaan lahan
2.
Mengupayakan keputusan
penggunaan lahan yang efektif
3.
Memperkuat masyarakat
melalui lingkungan yang sehat
4.
Merancang kota untuk
mendukung kehidupan yang harmonis
5.
Melindungi lingkungan
6.
Memperluas aneka
pilihan transportasi
7.
Menggunakan investasi
publik sebagai katalisator untuk mencapai hasil yang diinginkan
Perspektif:
Dengan penekanan pada
“keseimbangan”, balanced scorecard Kota Charlotte menggunakan empat
perspektif untuk menjawab kebutuhan pelayanan yang diinginkan oleh masyarakat.
1.
Perspektif Pelanggan: melayani pelanggan.
Manajer
kota harus mengetahui apakah pemerintah kota betul-betul memenuhi kebutuhan
masyarakat. Mereka harus menjawab pertanyaan: Apakah organisasi menyediakan apa
yang diinginkan oleh masyarakat?
2.
Perspektif Proses Internal: Menyediakan pelayanan secara kompetitif.
Manajer
kota harus berfokus pada tugas penting yang memungkinkan mereka untuk memenuhi
kebutuhan masyarakat. Manajer kota harus menjawab pertanyaan: Dapatkah
pemerintah kota meningkatkan pelayanan dengan mengubah cara pelayanan itu
disampaikan?
3.
Perspektif Keuangan: Mengelola anggaran secara akuntabel.
Manajer
kota harus berfokus pada bagaimana cara memenuhi kebutuhan pelayanan secara
efisien. Mereka harus menjawab pertanyaan: Apakah pelayanan yang diberikan
telah dilaksanakan dengan biaya yang rendah?
4.
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan: Mengembangkan kapasitas
karyawan.
Kemampuan
organisasi untuk meningkatkan dan memenuhi permintaan masyarakat terkait secara
langsung dengan kemampuan karyawan untuk memenuhi permintaan itu. Pemerintah
kota harus menjawab pertanyaan: Apakah pemerintah kota menggunakan teknologi
yang sesuai dan melakukan pelatihan karyawan untuk kemajuan yang berlanjut?
Sasaran
Kota
Charlotte memilih 16 sasaran perusahaan untuk scorecard organisasinya.
Setiap sasaran organisasi secara garis besar digambarkan sedemikian sehingga ia
memberikan konteks untuk mencapai apa organisasi itu dibentuk. Hubungan antara
lima area fokus, empat perspektif dan 16 sasaran organisasi merupakan panduan
bagi setiap unit dan karyawan dalam melaksanakan kegiatannya.
Kaitan
Sasaran
yang strategis harus saling dihubungkan dalam suatu hubungan sebab-akibat.
Misalnya, jika suatu organisasi memberikan karyawan dengan pelatihan yang perlu
untuk “Mempromosikan Pembelajaran & Pertumbuhan”, maka organisasi itu akan
dapat “Menyampaikan Pelayanan secara Kompetitif”. Ini akan mempengaruhi
kemampuan organisasi itu untuk “Meningkatkan Pelayanan bagi Masyarakat” yang
pada akhirnya “Menyediakan Aneka Pilihan Pelayanan”.
Ukuran
& Target
Untuk
setiap sasaran strategis, ada satu set ukuran dan target strategis. Ini
dijabarkan dalam rencana strategis untuk setiap area fokus.
Penerapan
di Berbagai Organisasi
Balanced
scorecard sudah diterapkan di
banyak lembaga pemerintah, baik pada tingkat pusat maupun daerah. Di AS
instansi Federal yang menggunakan balanced scorecard antara lain adalah
Department of Agriculture, Natural Resource Conservation, Forrest Service,
Department of Commerce, Fish & Wildlife Service, Bureau of Reclamation,
Environmental Protection Agency, Council on Environmental Quality. Sedang
negara bagian yang sudah menerapkan balanced scorecard diantaranya
Alaska, Oregon, Washington, California, Idaho, Montana. Pada tingkat lokal,
setingkat kecamatan di Indonesia, balanced scorecard sudah dipergunakan
di 39 Counties, 277 Cities, 44 Sewer Districts, 125 Water Districts, 36
Irrigation Districts, 32 Public Utility Districts, 14 Port Districts, 48
Conservation Districts, dan 170 Municipal Water Suppliers.
Kesimpulan
Balanced
Scorecard adalah sebuah cara
pandang baru bagaimana suatu organisasi akan dapat lebih baik lagi dikelola. Balanced
scorecard merupakan bagian dari sistem manajemen strategis, yang perlu
dirumuskan oleh setiap organisasi, agar dapat mencapai visi dan misinya secara efektif.
Balanced scorecard memberikan prosedur bagaimana tujuan organisasi
dirinci ke dalam sasaran-sasaran dalam berbagai perspektif secara lengkap,
dengan ukuran-ukuran yang jelas. Balanced scorecard merupakan mekanisme
untuk membuat organisasi, termasuk organisasi pemerintah, berfokus pada
strategi, karena penerapan balanced scorecard memungkinkan semua unit
dalam organisasi memberikan kontribusi secara terukur pada pelaksanan strategi
organisasi. Balanced scorecard seyogyanya dikembangkan oleh setiap organisasi
pemerintah untuk mempertajam perannya dalam menjalankan fungsi-fungsi
pemerintahan, sehingga membedakannya dengan organisasi pemerintah lain. Tugas
pengawasan oleh DPR terhadap pemerintah akan dipermudah jika instansi
pemerintah memiliki strategi berbasis balanced scorecard. Perumusan balanced
scorecard bukan suatu pekerjaan sekali jadi, melainkan tugas yang terus
menerus, dengan setiap saat ada proses penyempurnaan dan yang terpenting adalah
ia dimanfaatkan untuk mencapai visi dan misi organisasi▪
Tidak ada komentar:
Posting Komentar